11/04/2006
Quais caminhos deve seguir um grande gestor?

Um gestor pode seguir dois grandes princípios ao conduzir uma sondagem do futuro. Primeiro, “o que o reconhecimento revela vale mais do que o que a matriz planeja”. Ou seja, os gerentes mais próximos da realidade, em campo, devem agir com base em dados obtidos em primeira mão sobre a situação em evolução, em vez de depender de um plano preconcebido na matriz. Executivos em empresas estabelecidas muitas vezes ignoram tal regra — sob seu risco — ao entrar em mercados mais voláteis. Quando a Uni-President, líder do setor alimentício em Taiwan, entrou na China continental, seus executivos traçaram um plano de entrada na sede, em Taiwan. Partiram do princípio de que o que dava certo em Taiwan daria certo na China. Sem nenhuma pesquisa detalhada de mercado, a Uni-President lançou seu lámen favorito em Taiwan, com sabor camarão, a um preço ligeiramente inferior ao cobrado em casa — e tentou reproduzir seu modelo de distribuição vigente na China. Só que o macarrão instantâneo da empresa não emplacou, pois o gosto local era consideravelmente distinto do gosto do público em Taiwan (e nas províncias), os canais de distribuição estavam evoluindo e o consumidor estava disposto a pagar bem menos. Enquanto a Uni-President se aferrou aos planos ditados pela matriz, uma pequena fabricante taiwanesa de óleo de cozinha, a Ting Hsin, apostou nas pistas dadas pelo mercado para lançar seu próprio lámen. Três dos quatro irmãos que tocavam a empresa se mudaram com a família e tudo para o continente, para acompanhar mais de perto a situação — e, mais tarde, ergueram um complexo de 280 casas próximo a Tianjin para incentivar gerentes taiwaneses a seguir o exemplo. Imersos no mercado local, os fundadores da Ting Hsin aprenderam mais sobre o gosto do consumidor, preços e distribuição. Esse conhecimento dos fatos em campo permitiu à Ting Hsin dominar o mercado de macarrão instantâneo, batendo a rival mais abastada. Outro princípio é “ignorar superfícies e atacar vãos”. O reconhecimento do futuro pode ser visto como o processo de sondar uma parede de resistência em busca de vãos. Na maior parte das vezes, a empresa encontra superfícies sólidas: são concorrentes que não saem do caminho, clientes que não querem comprar, tecnologias que não funcionam, uma distribuição que custa mais do que vale, potenciais parceiros que não colaboram. Em vez de esgotar recursos tentando romper o muro, executivos deveriam buscar vãos no mercado. E, ao encontrar um, deveriam atacá-lo com tudo. A Ting Hsin bateu contra a parede duas vezes — lançando na China, sem sucesso, um óleo de cozinha de alta qualidade e rolinhos primavera — antes de achar o vão no mercado de macarrão instantâneo. Uma anomalia revelou tal brecha. Durante uma viagem de trem de 18 horas para Pequim, o caçula dos irmãos notou, para sua surpresa, que o lámen que comprara em Taiwan atraía o olhar invejoso de outros passageiros (com quem ele dividiu o macarrão). Podia ter ignorado o fato e voltado a ler o jornal. Mas não. Sondou os companheiros de viagem e descobriu que o macarrão instantâneo na China em geral era barato, mas ruim, enquanto o lámen saboroso comum em Taiwan era difícil de encontrar e caro demais para o consumidor médio. Tendo detectado o vão, a Ting Hsin partiu para o ataque com uma pesada campanha publicitária na televisão, bem como investimentos para iniciar a produção e a distribuição por todo o país. Tenha uma reserva de emergência. Durante períodos de relativa calmaria, a empresa devia manter uma reserva em dinheiro para usar de imediato caso se deparasse com uma oportunidade de ouro ou ameaça de morte súbita. Segundo boa parte da teoria estratégica recente, recursos especializados são a principal fonte de vantagem competitiva sustentável da empresa. Num mundo incerto, porém, o dinheiro em caixa tem a grande vantagem da fungibilidade — pode ser aplicado a uma série de oportunidades e é a proteção perfeita contra ameaças inesperadas. Todo mundo sabe que tempo é dinheiro, mas o oposto é igualmente verdade. Dinheiro em caixa dá à empresa tempo para esperar de forma ativa pelo surgimento de uma oportunidade de ouro. Donald N. Sull é professor associado de prática administrativa na London Business School. 

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Quem é Marcelino Soares.

Marcelino Soares, contabilista macaense, fundador da Contec Contabilidade Técnica de Macaé, com doze anos de atuação no mercado, membro da Associação Macaense de Contabilistas – AMACON.

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Marcelino Soares
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