09/08/2005
O vazamento do preço

Muitas vezes gerentes definem um conjunto de preços independente dos diferentes valores percebidos por diferentes clientes. Com uma avaliação rigorosa as companhias podem descobrir uma miríade de oportunidades otimizando preços, gerando ganhos de venda e lucros que entram diretamente no balanço final

Uma unidade de negócios de uma companhia européia que produzia bens industriais tradicionalmente adotava uma abordagem indiferenciada por que não tinha uma compreensão clara de como seus produtos criavam valor para os clientes. Ao suspeitar que isso estava sacrificando suas receitas, a unidade estudou como os clientes estavam usando seus produtos e então quantificou os benefícios – tanto a reduções de custo quanto os ganhos de venda. Eles descobriram que 80% dos clientes estavam pagando abaixo do valor. Ao aumentar os preços para aqueles clientes, a força de venda foi capaz de atingir um lucro adicional de US$ 5 milhões para o atual ano fiscal. O vazamento do descontentamentoAo rastrear clientes perdidos ou insatisfeitos, as companhias podem descobrir vazamentos que parecem pequenos mas que podem se somar até se tornarem algo grande. Você pode resolver estes problemas montando "sistemas de aviso prévio" que sinalizam, por exemplo, clientes que recentemente experimentaram ofertas do concorrente. Outra abordagem é desenvolver um programa para recuperar clientes oferecendo incentivos a fregueses que deserdaram há pouco tempo para que eles retornem; essas estratégias podem ser particularmente eficientes pois os períodos em que você está começando a relação com novos fornecedores nem sempre são muito suaves. W.W. Grainger, o maior distribuidor norte-americano de suprimentos industriais, é um caso clássico de como uma companhia pode rastrear deserções e em seguida impulsionar estratégias para preservar clientes. Apesar da sua reconhecida reputação de controle de qualidade e serviços ao cliente, a Grainger descobriu nos anos 80 que muitos de seus clientes estavam fazendo negócios com a concorrência. No começo, a Grainger teve problemas para diagnosticar a causa da mudança. A companhia atendia a 98% de seus pedidos sem qualquer falha – um feito aparentemente admirável dado o tamanho e a complexidade dos pedidos que ela processava. Mas quando a companhia considerou o grande número de pedidos que o cliente comum estava encomendando, ela de repente viu uma outra situação: uma taxa de 98% de entregas sem erro significava que um típico cliente estava recebendo pelo menos um pedido errado durante o curso do ano – e cada falha dava uma oportunidade para o concorrente. Isso permitiu à Grainger identificar seus pontos delicados a partir da perspectiva do cliente. Deter este atrito, ao mesmo tempo em que se tapam todos os outros tipos de vazamentos, pode ser uma das melhores maneiras para expandir rapidamente o top line. E há um outro grande catalisador de lucros: pelo fato de que consertar um negócio que já existe é muito menos caro e arriscado do que lançar um produto radicalmente novo ou entrar em um mercado desconhecido, uma enorme parcela da receita vai cair diretamente no balanço final – ao invés de cair para fora do balde. Fonte: Heidi Locke Simon; Alistair Corbett, e Glen Williams. Todos eles são líderes no programa de treinamento de aperfeiçoamento de performance global da Bain Company.

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Quem é Marcelino Soares.

Marcelino Soares, contabilista macaense, fundador da Contec Contabilidade Técnica de Macaé, com doze anos de atuação no mercado, membro da Associação Macaense de Contabilistas – AMACON.

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Marcelino Soares
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