21/06/2005
Gente de tino

É impossível transferir a sabedoria de seus melhores profissionais para uma série de slides ou um banco de dados. É algo que precisa ser transmitido pessoalmente — devagar, com paciência e de forma sistemática.

Quando alguém avalia uma situação complexa e chega a uma decisão rápida que, além de boa, é brilhante, a gente pensa: “Genial!” Depois de ver o feito se repetir um par de vezes, percebemos que estamos diante de algo especial. Não se trata de pura capacidade intelectual, embora ajude. 

Tampouco é inteligência emocional, embora muitas vezes isso esteja envolvido. Trata-se de um tino aguçado, aquilo que produz a misteriosa faculdade do bom juízo. Quem possui esse tino é capaz de enxergar o quadro por completo e mesmo assim identificar problemas específicos que ninguém mais conseguiu diagnosticar. Quase intuitivamente, essa turma toma a decisão certa, no nível certo, com as pessoas certas. 

O executivo que sabe quando e como entrar num novo mercado externo, o executivo que sabe exatamente que tipo de discurso adotar quando a empresa está em crise, o técnico capaz de traçar a falha de um produto à interação entre elementos produzidos isoladamente — são, todos, indivíduos cujo conhecimento seria difícil de adquirir no mercado. 

Seu insight é fundado mais em know-how do que em fatos; além da perícia em determinada área, pressupõe ainda uma visão sistêmica. Tino aguçado não é algo filosófico — e, nesse sentido, não é “sabedoria”. Mas está, em se tratando de negócios, o mais perto possível da sabedoria. 

Por toda sua organização há gente de tino aguçado. É gente que traz discernimento e conhecimento — tanto explícitos quanto tácitos — armazenados na cabeça e nas mãos. Seu conhecimento é essencial. Sem ele, a organização não progride. Você será um gerente melhor se entender o que é o tino, como ele é cultivado e como pode ser transferido de uma pessoa para outra. 

Talvez pela dificuldade de definir e medir tal ativo, pouquíssimas organizações o administram bem. É uma negligência arriscada. Um indivíduo, que desenvolve ao longo dos anos uma tarimba prática, não raro específica à organização, pode em questão de segundos deixar a casa, levando consigo seu tino. É exatamente isso que farão, agora que se aproxima a avalanche de aposentadorias da geração do pós-guerra, muitos funcionários e líderes de alto valor. 

Até 2006, por exemplo, metade da força de trabalho da Nasa chegará à idade de se aposentar. É difícil colher o conhecimento desses futuros aposentados, já que boa parte dele depende do contexto. Uma pessoa dotada de tino conhece a empresa, os clientes e as linhas de produto, tanto no todo quanto em detalhes. 

E boa parte desse insight não foi documentada, nem mesmo articulada. Talvez você só se conscientize da perda quando sentir a brisa gelada da ignorância soprando pelos vãos de sua estrutura de produtos ou serviços. 

Há perdas em menor escala quando profissionais de tino aguçado são transferidos para outro lugar, setor ou cargo. Uma diretora de marketing que conhecemos foi promovida a um posto de gerência geral que abrangia novas funções e exigia nova capacitação. 

Seu antecessor tinha vôo marcado para dali a dois dias — ia assumir um novo cargo na Tailândia e, portanto, era preciso que ela aprendesse, rapidamente, sobre engenharia, produção, finanças e vendas. Era impossível que se inteirasse de tudo isso em tão pouco tempo, mas nem passou pela cabeça dos superiores que obrigá-la a se virar sozinha teria um custo. Boa parte do conhecimento do antecessor foi perdida. 

Quando um veterano parte, é doloroso perder uma capacitação estratégica em parte porque adquiri-la é um desafio extraordinário. Tino aguçado surge com experiência. Não é algo que se possa produzir ou importar do dia para a noite, como muitas empresas que partem para uma nova estratégia constatam desoladas. Mas, com a técnica certa, esse tipo de conhecimento pode ser ensinado — caso a empresa esteja disposta a investir. 

Há pouco, Brad Anderson, presidente da Best Buy, concluiu que o sucesso futuro da empresa dependia do fomento de uma capacidade interna de inovação constante. Seus profissionais eram inteligentes, trabalhadores, ótimos para cumprir metas estabelecidas — mas a inovação jamais fizera parte de suas atribuições. 

Exortação, por si só, não iria mudar o DNA da organização. Anderson precisava incutir na empresa um tino aguçado para o processo de inovação. Contratou a consultoria Strategos para orientar um grupo de funcionários durante uma jornada de seis meses de inovação. A expectativa de Anderson era que os participantes fossem adquirir experiência suficiente para começar a incutir práticas inovadoras por toda a organização. 

A decisão deliberada da Best Buy de criar uma tarimba na empresa toda foge ao comum. Na maioria das organizações, o tino se desenvolve mais por acaso do que intencionalmente — e muitas vezes apesar das práticas de gestão, e não por causa delas. Um líder lança as pessoas de qualquer jeito em novas situações, arcando com o custo da aprendizagem por tentativa e erro em vez daquele associado a uma transição de planejamento mais cuidadoso. 

Mas não é nem eficaz nem eficiente cultivar de modo tão ad hoc um know-how fundado na experiência, ou confiar nos processos atuais da empresa para transferir conhecimento. A maioria das práticas organizacionais não se apóia numa noção fundamental sobre como se dá o aprendizado. Além do mais, na maioria das empresas os programas de treinamento e desenvolvimento são projetados para a transferência de conhecimento técnico ou gerencial explícito — mas não do tino aguçado. 
Foi estudando como um novato adquire habilidades complexas de gestão que aprendemos a dar valor ao tino. Durante dois anos, fizemos uma pesquisa com 35 empresas novas dos Estados Unidos e da Ásia, atentando bem para como um coach tarimbado treinava empreendedores novatos. 
Também examinamos uma série de organizações maduras, incluindo o Jet Propulsion Laboratory em Pasadena, Califórnia, e a Best Buy, cujos gerentes andavam às voltas com os meios de cultivar a sabedoria empresarial. 
Entrevistamos duas vezes, com um intervalo de um ano, mais de 200 pessoas (inclusive todos os empreendedores novatos e seus coaches); assistimos a dezenas de reuniões; acompanhamos a visita de um líder tarimbado a vários pupilos na Índia; e examinamos levas de videoteipes feitos por gente envolvida na intensiva iniciativa de transferência de conhecimento na Best Buy. Nas páginas seguintes, recorremos a essa pesquisa de campo para mostrar como uma organização pode desenvolver e sustentar entre seu pessoal um conhecimento institucional profundo. 
Fonte: Dorothy Leonard Professora Emerita of Business Administration da Harvard Business School, em Boston. Walter Swap professor emérito de psicologia da Tufts University, em Medford, Massachusetts. 

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Quem é Marcelino Soares.

Marcelino Soares, contabilista macaense, fundador da Contec Contabilidade Técnica de Macaé, com doze anos de atuação no mercado, membro da Associação Macaense de Contabilistas – AMACON.

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