10/06/2005
Seja radical

Para a maioria das empresas a questão não é tanto “Será que estamos investindo o suficiente em inovação?”, mas sim “Será que estamos investindo o suficiente em idéias capazes de fazer uma diferença real em nosso desempenho competitivo?” O fato é que a maioria das idéias “novas” não tem nada de novo.

São reciclagens, atualizações, acréscimos — ou seja, avanços modestos em idéias desde o início já modestas. Sejamos claros: não há nada de errado com o incrementalismo, mas são idéias radicais que fazem a inovação render mais e geram um crescimento acima da média. Uma idéia é radical se passa em um ou mais dos testes a seguir: 

• Muda as expectativas e o comportamento do público. O serviço facilitado de pagamentos PayPal, por exemplo, mudou o modo como uma pessoa envia dinheiro a outra. 

• Muda a base da vantagem competitiva. A proliferação de câmeras digitais, por exemplo, alterou a base da competição no setor de filmes fotográficos. 

• Muda a lógica econômica do setor. A Southwest Airlines, com seu sistema simplificado de rotas, um serviço enxuto e práticas de trabalho flexíveis, alterou radicalmente a estrutura de custos tradicional de companhias aéreas. 

É preciso entender que “radical” não significa necessariamente “arriscado”. Um investimento de risco é incerto e oneroso. Certas idéias radicais, como a geração de energia por fusão, são arriscadas; mas muitas não são. Um bom exemplo é o cartão de débito da Starbucks. A idéia foi radical: afinal, quem suporia que alguém ficaria feliz em pagar pela dose diária de cafeína com dias ou semanas de antecedência? 

Mas não foi uma idéia particularmente arriscada. A tecnologia (cartões de débito com tarja magnética) era comprovada e a idéia podia ser facilmente testada num punhado de lojas antes do lançamento geral. O risco pode ter sido pequeno, mas o benefício foi grande. Nos primeiros dois meses após a estréia do cartão, em novembro de 2001, a Starbucks registrou mais de US$ 60 milhões em pré-pagamentos. Desde então já foram vendidos mais de 26 milhões de cartões, que hoje representam cerca de 10% das vendas da rede Starbucks. 

O fisiologista francês Claude Bernard certa vez declarou: “Em geral, aquilo que pensamos já saber nos impede de aprender”. Para gerar idéias radicais, é preciso ensinar as pessoas a olhar além do convencional. Uma boa maneira de começar é pedir a um grupo de funcionários que decomponha o modelo de negócios da empresa em seus elementos básicos: cadeia de suprimento, proposta de valor, configuração do produto, preços, estratégia de marketing e assim por diante. 

Essa equipe deve então fazer uma comparação, ponto por ponto, com os modelos de seus principais concorrentes. Sempre que identificar um ponto de convergência — e vai haver dezenas — deve perguntar: “Não há mesmo nenhuma outra maneira de organizar esse aspecto dos negócios? Será que viramos prisioneiros involuntários das convenções do setor?” O objetivo aqui é ficar consciente das regras e dogmas do setor — as práticas convencionais do setor, por assim dizer — que estrangulam sem alarde uma idéia radical. 

Quer um exemplo simples de um dogma desses? Basta se hospedar em qualquer hotel de preço mediano e abrir o armário: provavelmente estará cheio de cabides à prova de roubo. O modelo fixo já dá uma brusca mensagem da administração: “Sabemos que você roubaria nossos cabides se pudesse”. Não há um jeito mais rentável e menos hostil de resolver o problema? É claro que sim. 

Coloque no armário o seguinte aviso: “Cabides: US$ 5. Leve quantos quiser”. Depois peça à camareira que confere o frigobar para checar também os cabides. Voilà — o armário se torna um centro de lucros. Essa idéia, sozinha, não vai mudar a sorte de uma rede hoteleira — mas uma série de idéias assim, nada convencionais, com certeza poderia mudar. Para montar tal carteira de idéias, todo funcionário deve ser treinado para reconhecer e questionar qualquer prática do setor cuja justificativa seja apenas o precedente histórico. 

Descontinuidades — em tecnologia, perfil demográfico, estilo de vida, legislação e geopolítica — muitas vezes são a plataforma de lançamento de inovações radicais. Mas assim como a pessoa pode ser cega aos dogmas do setor, pode também não perceber as implicações de uma mudança profunda. Uma tendência demográfica digna de nota nos últimos anos nos EUA, por exemplo, é a constante alta no número de domicílios com uma só pessoa. 

Até há pouco, a tendência parecia em grande medida ignorada pela indústria de eletrodomésticos. 
Enquanto o forno de microondas é adequado às necessidades de quem mora sozinho, muitos outros aparelhos não são. Uma lavadora de louça, por exemplo, é um artigo imenso, capaz de lavar pratos, panelas e tigelas da refeição de uma grande família. Quais as opções para quem vive só? Lavar a louça a mão depois de cada refeição? Não é eficiente. 

Usar a lavadora com pouca louça suja? Não é econômico. Esperar vários dias até que a lavadora esteja cheia de louça coberta por uma crosta impenetrável? Dá nojo. Na Whirlpool, uma equipe transfuncional estudou as mudanças demográficas nos lares americanos e apresentou um conceito radicalmente novo: fazer uma lavadora pequena e tão conveniente de usar quanto um microondas. O resultado foi a Briva, uma lavadora instalada dentro da pia e capaz de lavar e secar uma pequena quantidade de louça em cinco minutos. 

Para encontrar o potencial de inovação em descontinuidades, a empresa precisa se perguntar: “Que mudanças profundas em nosso mundo foram ignoradas ou subestimadas pela concorrência?” Isso não requer uma bola de cristal, mas sim um esforço coordenado para entender o potencial revolucionário daquilo que já está mudando. Uma mudança dramática sempre abre oportunidades para a inovação radical — mas só para quem está prestando atenção. 

Uma inovação revolucionária típica busca resolver problemas que o cliente mal consegue articular. Infelizmente, a pesquisa de mercado tradicional raramente revela necessidades insatisfeitas e tampouco traz à tona fatores de irritação há muito aceitos. O que é preciso é a empatia, a compreensão, em primeira mão, daquilo que é estar na pele do cliente. E também a disposição de buscar em outros setores analogias que possam abrir os olhos. Tal abordagem pode gerar soluções novas para problemas aparentemente intransponíveis. 

Vejamos, por exemplo, o TiVo. É uma idéia bacana: aperte um botão e grave o programa de TV que quiser para vê-lo quando quiser. E é radical: seu recurso para evitar comerciais encheu de medo todo executivo que vende refrigerante ou comprimidos. Mas imagine por um momento que ainda estamos no mundo pré-TiVo. Como ter uma idéia desse tipo? Não é sondando espectadores nem entrevistando executivos do setor. 

Seria melhor traçar analogias com o ato de ler uma revista. Ninguém dirá a você que uma revista só pode ser lida às 8 da noite. Ninguém obriga você a ler todos os anúncios na revista. Se precisar dar uma paradinha, é só deixar a revista de lado sem medo de perder o fio da meada. Em suma, a TiVo tornou o ato de assistir a TV muito parecido ao de ler uma revista. Não sabemos como a equipe da TiVo teve a grande idéia. 

Mas, mesmo com o benefício da visão em retrospecto, essa simples analogia teria permitido que se desse como fato inevitável a invenção de um aparelho como o TiVo anos antes que o produto fosse lançado. 

Os problemas do cliente costumam permanecer invisíveis porque somos incapazes de imaginar soluções novas e radicais. Contudo, o uso disciplinado da analogia — e se uma lavadora fosse mais parecida com um microondas, ou se assistir a TV fosse mais parecido com ler revistas? — pode colocar em foco problemas há muito ignorados e apontar o caminho para soluções radicais. 

Para ter mais idéias radicais em desenvolvimento na empresa, é preciso estabelecer uma linha-base. O primeiro passo é identificar toda iniciativa que vá consumir mais de US$ 250 mil em despesas operacionais ou de capital no próximo ano (ajuste o valor ao porte de sua empresa). Classifique as iniciativas numa escala de 1 a 5, onde 1 indica um projeto que apenas perpetua o status quo e 5 um projeto que poderia surpreender tanto concorrentes quanto clientes. 

Em dúvida sobre o que constitui um 5? Identifique as três ou quatro inovações mais significativas em seu setor nos últimos anos (aquelas que mudaram as regras do jogo) e use-as como referencial. De início, é pouco provável que mais de 10% dos projetos de inovação em andamento na empresa mereçam nota 4 ou 5. Mas seja qual for a porcentagem, faça de tudo para dobrá-la no próximo ano. 

Para atingir essa meta, será preciso dar a seu pessoal a capacitação necessária para inovar. Na Whirlpool, por exemplo, todos os 15 mil funcionários na folha precisam fazer um curso online de duas horas sobre princípios básicos da inovação nos negócios. Também são incentivados a fazer uso dos mais de 500 mentores de inovação em toda a empresa, gente que já recebeu um extenso treinamento sobre como desenvolver, testar e validar novas idéias. Não basta esperar que seus funcionários inovem; é preciso equipá-los para que possam inovar. 


Fonte: Gary Hamel é professor visitante da London Business School e presidente da Strategos, consultoria internacional com sede em Chicago. 

contecms@terra.com.br
Telfax: (22) 2772-6532 / 2770-6663

Quem é Marcelino Soares.

Marcelino Soares, contabilista macaense, fundador da Contec Contabilidade Técnica de Macaé, com doze anos de atuação no mercado, membro da Associação Macaense de Contabilistas – AMACON.

CONTEC Contabilidade Técnica
Assessoria Contábil e Empresarial
Marcelino Soares
CRC / RJ - 62.052/O-0
Rua Dr. Bueno 73 sala 104 - Centro - Macaé/RJ
Telfax: (22) 2772-6532 / 2770-6663

contecms@terra.com.br