01º/06/2005
A inovação em empresas estabelecidas

A inovação vem em muitas formas — produtos, processos, marketing, modelos de negócio. Que tipo de inovação buscar? Depende do ponto em que você se encontra no ciclo de vida da categoria de seu produto.

Com a comoditização de processos comerciais em economias desenvolvidas, a tendência é que tais processos sejam terceirizados ou transferidos para outros países — ou ambos —, deixando as empresas com operações domésticas sujeitas a uma pressão implacável para produzir a próxima onda de inovações. 

Sem inovação não há diferenciação e sem diferenciação não há lucro e receita necessários para atrair investimentos de capital. Cabe a todos usar o cérebro para sair à frente nesse processo darwiniano. 

Para começar, é preciso entender quão vasto o terreno da inovação realmente é. Ele inclui, é claro, o tipo de inovação que todos conhecem: a que causa ruptura, da qual nascem os mitos do setor tecnológico e o folclore do Vale do Silício. Mas ninguém deve fechar os olhos para formas de inovação mais prosaicas, porém igualmente eficazes, como ilustra a seguinte taxonomia: 

Inovação de ruptura 
Recebe muita atenção, sobretudo da imprensa, já que um mercado surge como que do nada, produzindo imensas fontes novas de riqueza. Em geral é fruto de alguma descontinuidade tecnológica, tal como a que permitiu à Motorola destacar-se com a primeira geração de celulares, ou de modas de rápida disseminação, como a das figurinhas do Pokémon. 

Inovação de aplicações
Leva uma tecnologia já existente a novos mercados para servir a novos fins. Foi o que ocorreu quando a Tandem usou seus computadores tolerantes a falhas no setor bancário, criando os caixas eletrônicos. Ou quando a OnStar levou o sistema Global Positioning System ao mercado automobilístico para assistência nas estradas. 

Inovação de produtos
Leva produtos estabelecidos em mercados estabelecidos ao próximo nível, como quando a Intel lança um novo processador ou a Toyota um novo carro. O foco pode ser um melhor desempenho (bolas de golfe Pro V1 da Titleist), redução de custos (impressoras a jato de tinta da HP), funcionalidade (micros de mão Palm) ou outro aprimoramento qualquer do produto. 

Inovação de processos
Torna mais eficientes ou eficazes os processos de produtos e serviços estabelecidos em mercados estabelecidos. Como exemplos temos a Dell, que enxugou a cadeia de suprimento de computadores e sistemas de processamento de pedidos, a Charles Schwab, que migrou para a corretagem online, e a Wal-Mart, que burilou processos de estoques administrados por fornecedores. 

Inovação experiencial
Faz modificações superficiais que melhoram a experiência do cliente ao utilizar produtos ou processos estabelecidos. Pode ser algo que agrada (“Mensagem para você!”), satisfaz (melhor gestão de filas na Disneylândia) ou tranqüiliza o cliente (monitoramento de encomendas na FedEx). 

Inovação de marketing
Melhora os processos de interação com o cliente, seja a comunicação do marketing (uso da internet e de trailers para o marketing viral da trilogia O Senhor dos Anéis) ou transações com o consumidor (mecanismos de comércio eletrônico da Amazon e de leilões virtuais da eBay). 

Inovação no modelo de negócios
Reestrutura uma proposta de valor estabelecida para o cliente, ou o papel estabelecido da empresa na cadeia de valor, ou ambos. Há exemplos famosos, como a passagem da Gillette de aparelhos descartáveis para recarregáveis; a migração da IBM para a computação on-demand e a expansão da Apple no varejo ao consumidor. 

Inovação estrutural
Aproveita uma ruptura para reestruturar relações no setor. Inovadoras como Fidelity e Citigroup, por exemplo, usaram a desregulamentação da indústria financeira para lançar um leque mais amplo de produtos e serviços ao consumidor sob um único nome. Praticamente do dia para a noite essas empresas viraram sofisticadas concorrentes de bancos e seguradoras da velha guarda. 
O escopo dessa lista pode ser problemático. Para gerentes e executivos, como decidir em que se concentrar? Que tipo de inovação devem buscar? Houve época em que se apelava para a idéia das competências centrais, ou core competences, para a solução do problema. A saída seria definir aquilo que se fazia melhor e concentrar nisso os recursos. 
Muita empresa já descobriu, porém, que ser o melhor em algo não é garantia de vantagem competitiva. Uma competência distintiva só tem valor se influencia as preferências de compra. O público consumidor muitas vezes ignora as competências centrais de uma empresa em favor de produtos bons o bastante e mais baratos. 
Fonte
Geoffrey A. Moore diretor gerente da TCG Advisors, de San Mateo, Califórnia, e sócio da Mohr, Davidow Ventures, de Menlo Park, Califórnia. 

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Quem é Marcelino Soares.

Marcelino Soares, contabilista macaense, fundador da Contec Contabilidade Técnica de Macaé, com doze anos de atuação no mercado, membro da Associação Macaense de Contabilistas – AMACON.

CONTEC Contabilidade Técnica
Assessoria Contábil e Empresarial
Marcelino Soares
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